杨卫海，男，47岁，现任客运分公司经理。2017年度，在公路客运市场萎缩的情况下，他带领全体员工超额完成了公司利润计划，实现超利200万元。
    他狠抓安全生产，确保行车安全。安全生产是客运企业的基础，为了进一步落实安全生产，分公司设立了安全隐患排查机制，他亲自带领各科室管理骨干及安全管理人员对车辆、场区进行安全隐患排查，对排查出的隐患落实责任，在周一例会上由责任人报告安全隐患整改情况。他大力倡导“中速行驶、安全节耗”的理念，坚持参加周四驾驶员安全学习，不断强化驾驶员的安全意识，从爱车例保、遵章守纪等方面激励驾驶员做好本职工作，驾驶员安全意识普遍提高，年内未发生重大安全事故。
    他勇于开拓，努力挖掘经营潜力。他带领员工对各班线的运行特性进行了细致调研，测算成本与运行时间，优化线路，降低运行成本，挖掘班线潜力，适时增加沿途配客点，以最少的成本取得最大效益。特别是2017年度浏阳、桂林班线扭亏为盈，实现了分公司预期目标。南昌班线近几年受铁路、高速修路影响，班线效益处于亏损，他亲自带领经营科人员勘察线路，考察、联系丰城、樟树等沿途站点，通过缩减运行班次、更换小容量车辆运行、增开途中站点等措施，特别是与南昌长运公司合作开通了南昌车站转乘中转业务，方便旅客无缝转乘，吸引了部分客源回流，通过不懈努力，南昌班线已扭亏为赢。他大胆尝试运游结合，积极与旅游公司联系沟通，2017年还与旅游公司合作开通了巽寮湾旅游班线，为运游结合积累了宝贵经验。
    他善于创新，规范管理，调动员工积极性。2017年11月，高客分公司与客运一分公司合并后成立了客运分公司。在合并初期，他面对的是两套机构重叠，科室职能交叉，管理脉络不清，队伍庞大的局面，特别是一线员工因管理模式、薪酬标准存在差异，无所适从，如何找准切入点，寻求“人”与“事”的最佳结合点，是整合的关键。他一方面推行了《经济责任制与百分制考核制度》，对驾乘人员明确和规范了作业要求，保障安全生产，提升经营管理水平，增强全体员工的服务意识，体现“优胜劣汰”的竞争机制；另一方面在收集员工合理化建议的同时，执行了公司“一线一策”的经营策略，依据各班线客源情况、驾驶员工作强度等的不同，亲自构思策划了“工效挂钩”的薪酬考核制度，重新制定了驾乘人员薪酬考核办法和奖励工资考核办法，部分亏损班线采用降低底薪和提高途中售票分配比例的方式，通过规范长、短途班线驾驶员薪酬构成项目，体现“收入靠贡献、多劳多得”的分配原则，让分公司驾乘人员的基本收入均衡，极大地调动了驾驶员工作积极性，实载率不断提升。
    他严以律已，发挥班子成员的作用。管好自己是团结班子成员的前提，他要求班子成员做到的首先自己做到，要求班子成员不能做的首先自己不做，处处严格要求自己。他善于发挥领导班子成员的积极性，班子成员分工明确，各负其责，在落实好职责分工的同时，加强沟通协作，增强了团结。他坚持通过班子会、周一例会制度来统一思想，特别是在周一例会中所有领导班子成员、各科室负责人均要参会，通过会议明确各项事务的责任主体，避免工作无序、互相推诿。在重大决策、日常管理上他坚持民主集中制，通过大事多商量，小事多通气，班子成员形成了密切配合的良好氛围，班子的凝聚力和号召力不断增强。